PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Seiring berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia bisnis. Perusahaan-perusahaan baru bermunculan dan perusahaan-perusahaan lama yang dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan begitu pulah sebaliknya perusahaan yang tidak dapat mengikuti perkembangan zaman akan tersisihkan dalamdunia bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan usaha menuntut pelakuusaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di setiap waktu dan di setiapsektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan yang berkesinambungan guna mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia bisnis yang semakin pesat.

Dalam melakukan perbaikan yang berkesinambungan, perusahaan harus bias membaca situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui sektor apa saja yang yang harusdiperbaiki dalam perusahaan. Kritik dan saran dari konsumen membantu perusahaandalam melakukan perbaikan berkelanjutan. Untuk yang dilakukan perusahaan dalam perbaikan berkesinambungan berhasil atau tidaknya dapat di pengarui lingkungan eksternal  serta  lingkungan internal perusahaan sendiri Dengan dilakukanya perbaikan berkesinambungan berhasil atau tidaknya dapat diharapkan  perusahaan akan tetap dapat bertahan di dunia bisnis dengan persaingan sangat ketat saat ini

1.2 RUMUSAN MASALAH

1.  Apakah konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality Managemen?

1.3 TUJUAN PENULISAN

      1.    Untuk mengetahui konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality Managemen

BAB II

PEMBAHASAN

 2.1 ARTI PENTING PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN  

Kaizen adalah suatu filosofi dari Jepang yang memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Kaizen berasal dari Bahasa Jepang yaitu kai artinya perubahan dan zen artinya baik. Di Cina kaizen bernama gaishan di mana gai berarti perubahan / perbaikan dan shan berarti baik / benefit. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik. Kaizen disebut juga continous improvement yaitu perbaikan terus menerus. Jadi, Kaizen adalah usaha terus menerus untuk memperbaiki proses yang terjadi dlm sebuah organisasi/perusahaan.

Konsep kaizen ini mengasumsikan bahwa hidup kita ( cara kerja, hidup bersosial atau rumah tangga ) seharusnya berusaha untuk terus menerus mengalami perbaikan.

Meskipun perubahan di dalam Kaizen tidak dramatis tetapi sedikit dan bertahap, perubahan yang diakibatkan dalam jangka waktu tertentu cukup besar. Hal ini berbeda dengan perubahan yang dihasilkan oleh western manajement yang biasanya dramatis.

Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan.Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan berkesinambungan, seorang manajer tidakcukup bila hnaya menerima ide perbaikan, tetapi juga secara aktif mendorong setiap orang untuk mengidentifikasi dan menggunakan kesempatan perbaikan atau dengan kata lain „never accept the status quo‟. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :

1.      Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan

2.      Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien

3.      Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses

2.2  PENDEKATAN PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubahorganisasi. Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan yangmerupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik.Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan pada bagian berikut:

Aset	Pendekatan tradisional	TQM
Alasan	Focus pada produk baru,pengembangan,episodik,reaktif terhadap masalah,hanya bias ada masalah besar.	Focus pada system yang luas ,tidak berakhir , proaktif
Pendekatan Respon terhadap masyarakat	Trial dan error, huakuman, kekuatan, menyembunyikan,karyawan yang bertanggung jawab.	Metodeilmiyah pembelajaran,keterbukaan berusaha melakukan perbaikan system/proses, manajemen yang bertangung jawab.
Pengambilan keputusan	Tujuan politis dan individu jangka pendek	Tujuan organisasional yamg strategic dan jangka panjang
Peranan Manajerial	Mengadminitrasikan menjaga status Quo	Mengubah status Quo, melakukan
Wewenang	Top-Driven melalui peraturan dan kebijkan	Costumer –driver melalui visi dan pemberdayaan
Fokus	Hasil bisnis melalui quota target	Hasil bisnis melalui kemampuan system, alat dikaitkan dengan hasil
Control	Perencanaan sektor pelaporan  pengevaluasian	Belajar statistika mengenai variasi penyebab
Alat	Mendegalasikan pada staf dan bawahan	Dimiliki manajer dan dilakukan oleh staf dan bawahan

\

11.  Alasan (accasion)

Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah besar. Sedangkan dalam TQM perbaikan dilakukan pada setiap aspek dalam system organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.

22.  Pendekatan (approach)

Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba (trialand error) Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untukmempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya.

33.  Respon terhadap kesalahan

Dalam pendekatan tradisional, manajer tidak toleran terhadap sebuah kesalahan danmemandang kesalahan sebagai kegagalan. Sedangkan dalam TQM manajermemandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, walaupun pada umumnyakesalahan itu tidak disukai.               

44. Perspektif terhadap pengambilan keputusan

Dalam pendekatan tradisional manajer membuat keputusan yang secara politis bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Sedangkan  dalam TQManajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis.

55.  Peranan manajerial

Dalam pendekatan tradisional manajer mengadministrasikan system yang ada dan memeliharanya. Sedangkan dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan perbaikan strategik untuk memenuhi permintaan diamsa yang akan datang.

66. Wewenang

Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari atsa ke bawahmelalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer puncak masihmemegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannyadan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut.

77.  Fokus

Dalam pendekatan tradisional, manajer berfokus pada perbaikan bisnis melalui penentuan kuota dan target. Sedangkan dalam TQM manajer berfokus pada perbaikanhasil bisnis melalui perbaikan kemammpuan system.

88.  Pengendalian

Dalam pendekatan tradisional, manajer mngendalikan organisasi dengan menghitungskor kinerja individu, memeriksa laporn reguler, dan mengevaluasi kinerja mereka.Sedangkan dalam TQM manajer secara statistik mempelajari variasi untuk memahami penyebab kinerja yang buruk dan mengubah sistem untuk memperbaiki kinerja.

99.  Alat

Dalam pendekatan tradisional, manajer mendelegasikan alat untuk memperbaiki padastaf atau bawahan yang memikirkan bagaimana cara untuk mencapai target yang telahditetapkan. Sedangkan dalam TQM manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagaialat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.

2.3AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN  

Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puasapabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan. Jadiselama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungantidak  sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulitkarena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm perbaikan berkesinambungan, yaitu:

1.      Komunikasi

Komunikasi merupakan aspek yang sangat penting dalam  perbaikan brkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi ,perbaikan berkesinambungan tidak dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasisebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan.

2.      Memperbaiki masalah yang nyata/ jelas

Permasalahan yang terjadi seringkali tidak jelas,sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiyah sangat penting dalam TQM.

3.      Memandang ke hulu

Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya.

4.      Mendokumentasi kemajuan dan masalah

Dokumentasi masalah dan kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kitamenjumapai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat.

5.      Memantau perubahan

   Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan perlu dilakukan, karena kadang kala solusi yang diajukan untuk salah satu masalah belum tentu memecakan masalah tersebut secara tuntas.

    

2.4 STRUKTUR PERBAIKAN KUALITAS

Perbaikan kualitas terjadi begitu saja , tetapi di rencanakan dan dilaksanakan secara sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step). Agar satu organisasi dapat melaksanakan perbaikan berkesinambungan , organisasi tersebut harus terstruktur dengan tepat. Langka-langka stukturisasi untuk perbaikan kualitas hidup menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langka berikut:

1.      Membentuk dewan kualitas.

Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan tanggung jawab dasar dewan kualitas adalah untuk menggadakan , mengkoordinasi,dan mengelembagaan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas harus melibatkan keputusan dari level eksekutif perusahaan.

2.        Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas

Pernyataan tanggung jawab meliputi :

a.     Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas

b.    Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah,dll)

c.     Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek

d.    Sumber daya yang dibutukan

e.     Implementasi proyek

f.     Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantau

g.    Program penghargaan dan pengakuan yang digunakan

3.        Membangun infrastruktur yang diperlukan

Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastrukturkualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.

2.5 IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN

Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harusdioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara untukmemperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana yang   memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasikebutuhan akan perbaikan, yaitu : 

1.      Menerapkan multi-voting.

Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar proyek perbaikan potensial. Dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan prioritas untuk dilaksananakan.

2.      Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.

Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhandasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan

3.      Mempelajari penggunaan waktu.                   

Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya.

4.      Melokalisasikan masalah

Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatumasalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.

2.6 PEMBELAJARAN DAN PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak  yang merupakan elemen  penting dalam perbaikan. Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam merancang sistim perbaikan organisasi adalah :

a.       Pendidikan.

Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk  penyelenggaraan pendidikan bagi anggota organisasi mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari  pendidikan terhadap manajemen.

b.    Teladan.

Manajer perusahaan bagi anggota organisasi untuk mempelajari dan bekerja untuk perbaikan mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku.

c.     Tanggung jawab yang jelas.

Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan perbaikan yang diharapkan, kemudian karyawan diberi tanggungjawab terhadap output yang dihasilkannya.

d.     Perbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang penting.

Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses dan produk atau jasa merupakan strategi organisasi sehingga akan dilakukan dengan sunguh-sunguh.

e.       Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan.

Untuk mencapai tindakan perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih yang memiliki dampak potensial terhadap costomer value dan tercapainya tujuan organisasi.

f.      Metode sistimatis untuk perbaikan.

Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baru perbaikan, tim memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan tersebut.

g.      Pelatihan

 Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harus diberikan pada anggota       organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan

Review terhadap perbaikan Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali pekerjaannya dan mendukung peran baru manajer sebagai guru. Adopsi proses tersebut memerlukan kondisi sebai berikut:

ü  Manejer harus memahami konsep dan metode perbaikan system dan proses.

ü  Manejer harus mengubah perannya, dari menilai hasil menjadi berpartisipasidalam perbaikan dan pengembangan pengetahuan serta kemampuan orang yang ia kelola.

ü  Manejer harus yakin bahwa proses tersebut akan dapat memperbaiki kinerja jangka panjang.

h.      Identifikasi hambatan perbaikan

Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya apabila anggota organisasi percaya bahwa manajer tidak akan menghukum bila mereka jujur dan terdapat diskusi terbuka mengenai masalah organisasi.

i.  Mekanisme untuk membagi pembelajaran. Macam-macam metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan denganmembagi pembelajaran, yaitu dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerjatim, mempublikasikan, dan mendiskusikannya.

j.        Pembelajaran sistematis (PDSA)

Metode sistematis dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaranadalah metode ilmiah yang dikenal dengan siklus PDSA.

·         Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)

Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuankegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akanterlihat sebagai hasil kegiatan tim.

Tahap pertama siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi penjelasan studi yang akan dilakukan, tes untuk perubahan proses, atau eksperimen yang akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dala m penyusunan atau pengembangan rencana perbaikan yaitu:

a)      Pemahaman terhadap proses

Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota tim dapatmengetahui masalah nyata yang harus dihadapi.

b)      Mengeliminasi

 KesalahanDalam menganalisis proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yangharus segera dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya.

c)      Menghilangkan

KelambatanTahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukanapakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap yang tidak sesuai dengantujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera.

d)     Mengurangi variasi

Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus.Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebabkhusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi.

e)      Merencanakan perbaikan berkesinambungan

Pada saat tahap ini dimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung baik. Kuncinya sekarang adalah menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai bagian dari usaha menjalankan bisnis.

Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dandigunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap dodibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil tidak sesuaidengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap perencanaan dapat direvisi, jikahasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim menentukan bagaimana kondisi studi yang berbeda dari kondisi yang akan dilihat dari proses atau system dimasa yang akan datang.

Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat darihasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yangdipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan. Tahap ACT juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya.

SSTRATEGI PERBAIKAN

Strategi standar yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara berkesinambungan adalah sebagai berikut:

1. Menggambarkan proses yang ada.

Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam.

2. Membakukan prses.

Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan setiap orang yang terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.

3. Menghilangkan kesalahan dalam proses

Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yangsering terjadi dalam operasi suatu proses.

4. Merampingkan proses

Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus tahap-tahapyang tidak perlu.

5.Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi

Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbulkarena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber material,kondisioperasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan dapat berupa tingkat kemampuan,pelatihan, pendidikan , pengalaman,dan motivasi.

6.Menerapkan pengendalian proses statistical.

Metode pengendaliaan proses statistical (SPC) memungkinkan penghapusan variasi. Dengan demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten.

7.Memperbaiki rancangan.

Selain strategi yang umum digunakan tersebut, Giorgio Merli mengemukakan dua puluh startegis perbaikan berkesinambungan yang disebut”The Twenty Organizing Points of Total Manufacturing Managemen” keduapuluh strategi tersebut adalah :

a.     Pengurangan Lead Time

Leat time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor –faktor seperti waktu pemrosesan order, waktu tunggu sebelum tahap produksi, lead time pemanukfakturan , waktu penyimpanan , dan waktu pengiriman.

b.     Flow productionAdalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan.

c.     Group technology

Dengan group technology ,proses diatur sehingga aliran kerjanya berbentuk huruf U.

d.      Level produksi

Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya adalahdapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk lot ukuran besar.

e.      Synchorized production

Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi dengan pemasok bahan baku yang dibutuhkan lini produksi tersebut .

f.      Overlapped production

Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel produksi dengan ukuran lot yang lebih kecil.

g. Sekedul yang fleksibelSel produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap productionmemberikankeluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi penjadwal produksi, mereka akan semakin fleksibel dalam menyusun sekedul

h.      Pull control

Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar sekedul dalam proses produksi.

i.        Visual control

Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya  ketidak normalan yang terjadi dalam satu proses.

j.        Stockless production

Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan, sediaan, perencanaan lead time, penyeimbangan proses, pemanfaatan kapasitas, dan siklus sekedul yang mengurangi barang dalam proses.

k.      Jidoka

Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tindakan untuk menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya.

l.        Pengurangan waktu setup

Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutukan untuk menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya.

m.    In process control.

Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur , menunggu untuk diproseslebih lanjut.

n.      Perbaikan kualitas

kualitasSelain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi yang telahdibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan.

o.      Total cost cycles.

Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya suatu bagian prosessaja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan.

p.      Cost curves

Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya mengenai order.

q.      Mushroom concept.

Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan jalanmenciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal inidapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksikeseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik yang berbeda pada tahapakhir proses.

r.        Pemasok sebagai mitra

Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk.Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka merekadapat berusaha membantu sebisa mungkin.

s.       Total industrial engineering

Menggabungkan tiga unsur, organisasi , teknikal dan orang-orang yang terkait dalam rangka melakukan perbaikan berkesinambunggan. Focus utama total industrial engineering adalah perbaikan system industry, bukan perbuatan manusia.

t.        Total productive maintenance (TPM)

TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara terus-menerus dan tepatsepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurangterpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitasdan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing.

2.7 ALAT-ALAT IMPLEMENTASI KAIZEN

Semua alat yang telah dibahas dalam bab 10 dipergunakan dalam Kaizen. Selain itu ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas pada bagian berikut.

11.  Kaizen checklist

Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses, prosedur, danfaktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara untukmengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi perbaikan adalahmenggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist ) terhadap faktor-faktor yang besarkemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor tersebut terdiri atas:

ü  Personil

ü  Teknik kerja

ü  Metode kerja

ü  Prosedur kerja

ü  Waktu

ü  Fasilitas 

ü  Peralatan 

ü  System 

ü  Perangkat lunak (software) 

ü  Alat-alat 

ü  Material 

ü  Layout pabrik 

ü  Volume produksi 

ü  Sediaan 

ü  Paradigm (cara berpikir)

22.  Kaizen Five-Step Plan

Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yangdigunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebutGerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S,yaitu Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke. 

Langkah 1: Seiri (mengatur atau membereskan).

Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta membuangatau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal: Alat yang tidak perlu dalam hal :

ü  Mesin yang tidak dipakai

ü  Produk cacat 

ü  Barang dalam proses 

 Langkah 2: Seiton (menyimpan dengan teratur)

Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap pakai bila sewaktu-waktu dibutuhkan.

Langkah 3: Seiso (membersihkan).

Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaandapat berjalan dengan efisien.

Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi)

Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehinggamemiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugaskerja

Langkah 5: Shitsuke (disiplin)

Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal inimembutuhkan disipin pribadi. 

33.  Lima W dan satu H

Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga dipergunakansecara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W dan satu H yaitu Who ( siapa), What (apa), Where (dimana), When (kapan), Why (mengapa ), dan How (bagaimana).Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yangdiajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang seharusnyamelaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya dikerjakan? Dimana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu? Bagaimanamelaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan? 

44.  Five-M Checklist

Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses, yaitu Man/operator (orang),   Machine (mesin),     Material  (material), Methods( metode), dan Measurement (pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan dapat dilakukan dengan jalan memeriksa aspek-aspek proses tersebut.

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN    

Perbaikan yang berkesinambungan merupakan salah satu unsur paling fundamentaldari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produkmaupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utamayang membuat perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahandalam dunia bisnis yang semakin pesat saat ini. Perusahaan melakukan inovasi terhadap produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen tidaktertarik pada produk lain.

DAFTAR PUSTAKA

Suwendra,iwayan.2014. Manajemen Kualitas Total. Yogyakarta: Graha Ilmu

Tjiptono, Fandy. 2001. Total Quality Management Edisi Revisi. Andi Ofset:Yogyakarta

Hardjosoedarmo, Soewarso. 2004. Total Quality Management.  Penerbit Andi Yogyakarta.

Hariyadi.  2009.  Pelatihan Penerapan standar internasional berbasis Quality Management System.   Penerbit Nusantara Professional Education.  Jakarta